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| Malos tiempos para los equipos
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| Recientemente un colega de profesión me relataba sus últimos meses como Director de Recursos Humanos de una conocida empresa. Lo había pasado mal porque intentó dejar todo lo más organizado posible, y la falta de colaboración de sus colegas y sobre todo del Director General en los últimos momentos, le sorprendió y se lo hizo muy complicado. De todos modos lo más importante fue el examen de lo acontecido bajo su responsabilidad en lo últimos tres años. Cuando hizo el análisis de sus resultados y los de su equipo sintió una cierta satisfacción pues prácticamente habían conseguido todo lo que se habían propuesto. Sólo encontró una pega aunque gravísima: la política de valores que la empresa proclamaba casi como una religión para sus empleados, transparencia, innovación, trabajo en equipo, etc. se le reveló como carente de sentido en la práctica diaria. Parecía que ninguno de sus colegas del equipo directivo, aunque proclamasen a los cuatro vientos todos aquellos valores, hubiesen sido capaces de ejemplificarlos en la práctica. Sobre todo le llamó mucho la atención lo referido al Trabajo en Equipo, durante el último ejercicio sometido a evaluación se había hecho mucho hincapié en esa competencia. La definición oficial de dicha competencia rezaba así: : “Participar de modo activo en el logro de las metas comunes de la empresa y/o departamento, incluso cuando dicha participación conduzca a una meta que no esté relacionada con el propio interés”. ¡Toma ya!, o sea, hacer algo para ayudar a conseguir logros comunes aunque a uno mismo pueda perjudicarle o no beneficiarle directamente. Teniendo en cuenta que el nivel de exigencia para la puesta en práctica de esta competencia en el nivel directivo era la máxima, me imagino a mi colega y a sus compañeros intentando resolver el dilema que se les presentaba entre el interés colectivo y el individual. Efectivamente, mi colega encontró en la solución a este dilema las graves dificultades que le suponían la práctica de esta competencia con la máxima maestría o nivel de exigencia. Y lo comprendió en más profundidad cuando sus intuición y sensibilidad le mostraron que las principales razones que le habían impulsado a dejar la empresa y el excelente puesto de trabajo que tenía eran las contradicciones tremendas que se daban precisamente entre su actuación y lo que de verdad le exigía la empresa. Curiosamente todo lo contrario de lo que proclamaba la famosa definición de trabajo en equipo. Veamos unos ejemplos que me dió de sus anotaciones sobre indicadores de comportamiento que le sirvieron para hacer el autoanálisis: Indicador "Facilitar ideas a responsables de otros departamentos para resolver los problemas que consideramos se les pueden plantear". Anotación de mi colega "Jamás se hace, si lo hiciese me considerarían entrometido y pretencioso" Indicador " Transmitir Información". Anotación de mi colega "Ja, ja ,ja, entonces sabrán lo mismo que yo" Indicador " Supeditar los objetivos propios a los del equipo". Anotación de mi colega " Jamás, si hago eso ¿cómo me hubiese valorado mi jefe?" Indicador " Dar protagonismo a los colaboradores cuando se alcanza el éxito". Anotación de mi colega " Si les cedo el protagonismo a ellos yo ya no soy necesario" Indicador "Buscar la información de los miembros del equipo e incitar a su participación". Anotación de mi colega " Si les pregunto y les incito a participar van a pensar que yo no sé nada." Así continuaban sus anotaciones hasta con cincuenta indicadores de comportamiento. En el resumen final indicaba: "Todo lo anterior parecen palabras vacías, nada concuerda con lo que yo siento que hubiera querido hacer ni con lo que mis jefes y colegas me sugerían que era lo mejor para triunfar en esta empresa". En las empresa las competencias se evalúan contrastando acciones y actitudes que teóricamente ejemplifican la maestría en la aplicación de las mismas con la realidad de los hechos y las actitudes. A esto se le denomina valoración de indicadores de comportamiento, es decir, el individuo es observado y analizado, normalmente por alguien de rango jerárquico superior, y de sus conclusiones y las que uno obtiene de sí mismo con respecto a esos parámetros se derivan unos informes denominados evaluación. Las contradicciones que mi colega había encontrado eran precisamente que sus deseos y sentimientos llevados a la acción, hubieran reflejado literalmente la actuación exigida para ejemplificar el trabajo en equipo. Y, curiosamente, eso era lo que le sugerían que no debía hacer si quería sobrevivir en aquella empresa. Lo que se proclamaba oficialmente como base de un desempeño excelente se contradecía por la práctica y se evaluaba en contrario… No me extraña que mi colega finalmente hubiese tenido que tomar la decisión de abandonar aquella empresa. Él sabía que sentimientos, intuiciones y hechos debían coincidir, debían formar un todo y convertirse en su tiempo, en el reflejo de su verdadera persona.
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| Liderazgo (Una aproximación al concepto) |
| Hace unos días intentaba explicarle a mi hijo lo que es liderazgo, en qué consiste exactamente, cuales son sus principios fundamentales. La hablé de la necesidad de predicar con el ejemplo, de no esperar a que las cosas ocurran, de anticiparse a los acontecimientos, de la preocupación por las personas, del equilibrio entre el trabajo y la familia, del empeño en conseguir lo que nos proponemos, de la necesidad de trabajar duro intentando hacer siempre las cosas bien, y finalmente, de la valentía y el coraje que se necesitan para analizarse uno a si mismo y corregir. Y mientras le explicaba esto observando su perplejidad se me ocurría que al final de todo el ejercicio, como resumen de la definición, aparecía la síntesis de todo este despliegue de capacidades: simple y llanamente ser una buena persona. Y también me acordaba de la definición de buena persona que nos enseñaban en el colegio y que consistía en respetar a los demás, ser equitativo, no prejuzgar, ayudar al prójimo, procurar el bien colectivo, ser compasivo, confiar, no ser violento, ser prudente, reflexivo, coherente, no mentir, cumplir la palabra dada, defender las propias ideas con valentía y convicción, etcétera. En la literatura de gestión de los últimos años se insiste permanentemente en la necesidad de liderazgo para el buen gobierno de las empresas y si se analiza el trasfondo de las competencias propuestas para conseguirlo nos encontramos siempre con valores de acción ligados al pensamiento moral y/o ético e influido por ideas de enfoque claramente humanista. La evolución de las empresas, muchas veces no acorde con
el desarrollo social, obliga cada día más a recuperar
las competencias que constituyen la definición de la bondad
de las personas, los negocios no se pueden dirigir con un enfoque
tecnócrata, herencia de la clásica organización
industrial, y que en su refinada versión moderna provocan
fenómenos tan repugnantes moralmente como el del “mobbing”
o acoso psicológico al empleado. Los profesionales y empleados en general, una vez superadas las necesidades de renta básicas, y siendo conscientes de la transacción de valor que llevan a cabo cuando prestan servicios en una empresa, requieren cada vez más un trato personalizado, que se les tenga en cuenta como personas y no solamente como productores. Si asumimos que en cualquier empresa, por avanzada que sea su cultura, siempre debe existir un cierto grado de orden en las relaciones colectivas, nos aparece con mucha más relevancia la necesidad de un liderazgo bondadoso, de un equilibrio entre protección y exigencia, de un análisis justo entre medios y fines. La capacidad de escucha activa, la de observar a nuestros compañeros e informarles con objetividad sobre sus logros y sus posibilidades de mejora, la de recibir con grandeza de espíritu los consejos y observaciones de otros, la de evitar a toda costa la violencia como sistema de corrección o como actitud personal, se erigen en una necesidad prácticamente ineludible para poder asumir adecuadamente un puesto de mando en cualquier empresa. La perspectiva de ciertos valores que nos transmite, por ejemplo, la Declaración Universal de Derechos Humanos, puede ser perfectamente traducible a valores culturales para todas las empresas y no se debe temer la proclamación de dichos valores como esenciales para la convivencia y el desarrollo de cualquier negocio, ni a que opiniones demasiado pragmáticas o cínicas intenten echar por tierra estas propuestas. Es necesario acompasar la evolución de la cultura de las empresas a la evolución social, y si la historia se acelera gracias sobre todo a la tecnología y las comunicaciones, tenemos que ser capaces de adaptar las estructuras de nuestras organizaciones a esa realidad. Encontrar el talento muchas veces es encontrar a esas personas capaces de encarnar valores que pueden sonar a heroicos pero que son cada vez más necesarios para el buen funcionamiento de los negocios. Además la puesta en práctica de esos valores ha de servir para elevar la ética a la categoría de comportamiento en cualquier organización empresarial, abandonando la idea de que la gestión de los negocios y la práctica de una ética por y para las personas, se sigan considerando en muchísimas ocasiones totalmente incompatibles En definitiva y reconociendo que diferentes sistemas sociales,
como pueden ser los que rigen muchas empresas, requieren de unas
normas que regulen los comportamientos y ordenen las relaciones,
la búsqueda de esos valores que encarnan los que llamamos
buenas personas no es más que uno de los mejores modos para
conseguir los objetivos que se propongan. |
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